防御战一定是一个系统战，区域市场的操盘者必须用系统综合的思维模式，来布局与建设自己来自不易的强势市场地位，对品牌、推广、渠道、终端、产品线、市场、资本、组织、经营模式等关键要素系统整合，不给竞争者留有空隙，以防止其找到明显的、有重大破坏力的攻击点，打造一个全面封锁、铁桶一般的市场。
一、不可疏忽的品牌忠诚打造
区域市场进攻中，没有比撼动消费者的品牌忠诚度的事情更难了。
但是，许多区域市场强势品牌，在取得了区域强势地位后，反而轻视品牌忠诚度的打造工作，最明显的行为就是强势区域广告的压缩，公关的减弱。
对于一个在区域市场取得领导地位的品牌，无论何时都要强化品牌在消费者心中那个位置上数一数二的地位，坚持这种战略又怎么会输呢，这种市场又怎么会萎缩？ 市场领导者最容易犯的错误就是以为市场领先了就可以削减推广费用和频次，而市场地位的转变往往就是从这种削减中开始的。品牌推广手段的多样化，品牌推广活动要形成常年化和制度化，尽量和本地区优势媒体建立排他性的合作，为竞品的市场和品牌推广设置障碍；
广告与公关绝对是捍卫品牌地位、保证品牌被忠诚的一个秘密武器。无论对消费者还是从渠道来说，一个品牌在取得了强势地位以后，依然对消费者和渠道不离不弃，关爱备至，一般不会遭到消费者与渠道背弃。任何一个品牌只要抓住消费者与渠道这两只手，就永远不会让竞争对手有机可乘。
如，在河南永城县流传着这样的一句话：不喝皇沟酒，对不起高全友。这不仅在皇沟酒的品质好，而且侧面证明了皇沟酒品牌公关做的好。皇沟连续多年在当地大力推行“亲情工程”：把乡村一级的干部都邀请到酒厂，实地参观皇沟酒厂，这些“亲情大使”离开酒厂后都成了皇沟酒厂的义务宣传员。在经销商与商超方面，皇沟实行专员负责制，要求业务经理必须关心经销商和商超老板。皇沟为所有经销商和商超老板均建有档案资料，详尽记录其家庭、住址、嗜好、生日等。每逢他们红白喜事、生日等活动，皇沟董事长都亲自带队参加。同时，厂商之间经常组织联谊活动，做到随时沟通交流。在当地酒店或商超，均有皇沟酒的促销员。而皇沟促销员除促销之外，还有两项工作必须完成，对消费者进行登记和让消费者填写意见反馈卡。同时，皇沟制订了对消费者电话回访的制度，了解消费者意见，并赠送资料及礼品。皇沟建立了一个数量宠大的消费信息库，由专人每天对这些信息进行整理。另外，皇沟还对消费者建议进行可行性评定，评选各等奖项，对消费者进行奖励。通过这种亲情式的营销，皇沟酒拥有着自己的核心消费群，在永城地区达到80%的市场占有率。
二、多产品全价位封锁性的高占有
任何区域市场白酒品牌的领导者，在具有遥遥领先的优势后，市场份额超过50%以上时，就可以通过最大限度的产品线拉伸来阻击竞争品牌。加强产品线的宽度和深度，以最大限度地阻击竞争品牌。这个时候产品的策略应该转化为“系列对抗单品，实现产品系列化突围”。以最大的市场占有率及最活跃的品牌表现彻底屏蔽竞争对手品牌。
事实上强者的出现，必然要有众多品牌进行竞争性围攻。因此，在强化产品线纵横，产品系列化突围的同时必须把握好产品开发的进度和产品开发策略。
具体做法如下：
一是，产品线的丰富和梳理：在主导产品成功成为领导者后，一定要发挥“一人得道，鸡犬升天”的能量，重点是战术产品和形象产品的梳理、丰富和有效组合，同时要注意不能让自己的产品“打架”，消耗自己的资源；
二是，及时抓住主导产品的升级换代：一个品牌的没落，往往是因为主导产品的老化，或者升级换代没有跟上，被竞争对手抓住时机而取代。产品升级换代（特别是换装）规律--在主导产品生命力最旺盛的时候，就要开始对准备换代升级的产品进行培育，老产品成熟了，新产品成长了，避免进入老品衰退了，新品还在培育的青黄不接尴尬中。同时记住：中档产品高档包装、低档产品中档包装（向上越级、物超所值的原则）。
三是，补充性产品推出：如经销商包销、贴牌、定制等特殊补充性产品的推出，即能达到占位目的、又能达到扰乱竞争对手阵脚的目的、又能占领渠道资源、又能实现汇量增长、同时还能不断地给消费者以新的亮点。
如，宝丰在平顶山市场，无论餐饮、商超渠道还是团购、名烟名酒、流通等五大渠道，宝丰的系列产品从原来的年份酒、大会堂特制宝丰酒、国标酒、39度防伪宝丰酒、特供宝丰大曲系列产品到新研发的核心战略品牌“国色清香”系列产品等，全面涵盖了千元以下所有主流价格区间，目前已经实现市场的深度覆盖并成为平顶山的市场第一品牌。
三、屏蔽渠道，坚壁清野
区域市场在取得一定市场地位后，要想巩固所拥有的市场地位，必须采取“屏蔽渠道，坚壁清野”的策略，“只要渠道在，阵地就会在”。
具体的做法如下：
一是，强化渠道扁平化层级：核心是取消二批网络，经销商直接面对、掌控和服务终端，减少渠道多余环节，让管理更加精细与扁平；
二是，渠道分类管理与层级管理：根据渠道类型（流通、餐饮、商超、团购等渠道）、根据各渠道的层级（核心网点、重点网点、形象网点、以及一般性网点等）导入不同的、相匹配的合作模式、管理方式、利益分配等，形成清晰的利益链结构设计，加强市场价格管理，避免市场混乱，建立稳定持续的合作模式；
三是，打造战略合作联盟体：经销商、核心终端店在这些渠道中往往有核心渠道成员，他们的销量和市场影响力都比较大）建立战略联盟，只要企业对市场的核心渠道成员形成战略同盟，竞品就很难切入市场，同时也能有效避免竞品恶性或自杀性价格冲击和强行买断终端的买货冲货、人员买断等行为。
四是，建立形象终端：在区域市场建设形象终端（专卖店、形象店），树立标杆形象。
如河南某白酒企业在巩固根据地市场时，买断具有形象功能、销量功能的餐饮店，而且对烟酒店打造不同等级的联盟体店，对具备婚庆功能酒店与烟酒店、商超等进行捆绑合作，与团购代理人采取员工式合作模式，对不同类型、不同层级的网点导入匹配的产品与价格，确保其旺销。更厉害的是，他们每个乡镇市场的核心分销商都签订了年度销售合同，分销商必须缴纳1万元的保证金，保证不销售其它白酒品牌。另外，企业有权在每个乡镇市场终端网点中选择30%的核心终端客户建立联盟体，每个核心联盟户必须和企业签订销售合同，联盟体由企业直接掌控，联盟体的销量算分销商的任务量，分销商和核心终端联盟体执行的是刚性价格体系。该企业在保证分销商和核心终端店利益最大化的基础上建立渠道壁垒，充分巩固了自己的根据地市场。
四、品牌持续创新，自我进攻是最佳的防御
白酒品牌发展的规律告诉我们产品老化是永恒的话题。当产品和营销思维被固化、格式化后很难突破最终的思考底线。因此在品牌建设和发展过程中就必须学会自我否定，这是事物发展的规律。
如：洋河蓝色经典，通过酒店终端操作模式创新和新口感（绵柔）、新颜色应用（蓝色）、新价格带占位（200元左右的中档价格）创造了品牌辉煌奇迹。可是当这种竞争武器被大量复制的时候，洋河在市场上遭遇到空前的阻击。洋河蓝色经典显然也意识到这一点，就通过品牌二次裂变--开发“梦之蓝系列”“M3、M6、M9”来抢占更高的价位来完成品牌的升级换代。不断地强化“中国绵柔第一品牌“的诉求，放大品牌建设壁垒和领导地位，由于品牌创新的力度较大，因此，洋河梦之蓝系列在市场上的表现也是蒸蒸日上。虽然现在由于限制三公的影响，对中国高端白酒的消费产生的一定影响，但洋河蓝色经典的品牌裂变行为在中国白酒营销防御史上是具备一定的推广作用。
五、高效组织管理系统
多产品、多渠道、营销团队大幅增加，管理复杂性呈几何型增长。建立高效的执行体系、保持强大的执行力是区域强势品牌持续增长的关键，也是市场防御的不可缺失的关键力量。
一是，一切以市场为中心。许多品牌在区域市场取得阶段性的成功后，容易产生小富即安的小农心态，危机意识、管理力量、团队执行力、服务能力等减弱，许多区域市场的失守，往往不是因为外因，而是区域市场的管理上出现了很大漏洞，让对手有机可乘。
二是，专业化组织分工。如，建立分品牌独立运营、独立核心的渠道运营组织，实现市场管理、信息反馈、市场投入、品牌管理专业团队的管理。
三是，统一政策调控和统一市场管理。成熟企业更是战略制胜和系统制胜，因此，只有强大的统一管理的调控能力，才能保持整体市场的协调发展。
有效的防御一定要在进攻之初就开始，要分解到市场开发和维护的每个层面，以攻为守，掌握主动权。如果等到对手兵临城下才开始被动防守那就为时已晚。
总之，对区域白酒市场领导品牌而言，建立强有力的防御体系是极其重要的，当然我们也要清醒的明白：被动式的防御是不可能成功的，因此，建立防御体系必须是一个具备主动性的、系统性的和动态性的系统工程。
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